在上一篇文章（干货 现场、现物、现实，管理者如何在供应链管理的日常工作中进一步实践？）的末尾，我提到了几个问题：
在具体展开探讨之前，我想请大家先看一段视频，里面介绍的是一家巴西的汽车零部件工厂的供应链部门早会。
部门例会在每天上午10：30召开，任何一个人都在开会的时候，和整个团队分享前一个工作日的绩效指标。
1.安全Safety issues。安全在制造业工厂里，永远都应该是放在首位的。天大地大，安全最大。
2.客户投诉Customer claims。客户并不全是上帝，但肯定是衣食父母。金主爸爸不满意，后果很严重，因此被放在第二位。
3.其他的五点都是讲生产、供应和持续改善的，由于篇幅关系，就先略过不表。
这位大兄弟Michel是负责循环盘点Cycle counting的。每天完成了多少SKU的盘点，是否有盘点差异，这些是他的绩效指标。
这位小姐姐Patricia是管生产和销售客服的，她讲的内容有库存金额、库存过低预警和超额运费等等。
轮到Boss出场了，物流经理Renato在刚才汇报的内容中，选出三个最重要的话题来进行下一步的QRQC（能够理解为是PDCA，后面我还会详细的介绍）。他选出问题分别是：
10:40 例会结束，物流经理把和刚才开的三个QRQC有关人员留下来继续开会，其余的人各回工作岗位。
简单地介绍一下QRQC，首先它是一套质量管理的工具，包括了一系列的活动，是一套非常严谨的方法论。
QRQC在1990年代，首创于日产汽车Nissan公司。在2002的时候，原日产高管Kazuo Kawashima把这套体系引入了法雷奥集团（Valeo Group），从此改变了法雷奥的企业文化。
和法国人接触过的朋友们可能有这种感觉，“高卢雄鸡”一般是挺高傲自负的，可以让法国人接受一套来自东方的管理工具，这足以证明QRQC的强大威力。
随着QRQC在法雷奥的成功推广，这套方法也被介绍进入了其他的法系汽车公司，比如雷诺、标致雪铁龙等公司都纷纷采用。
这些法系公司在中国的供应商，在双方的合作过程中接触了解到QRQC体系，有些非公有制企业也依葫芦画瓢，开始在自己公司里推行QRQC系统。
可以说，QRQC正在成为汽车行业质量管理的标准。由于篇幅关系，对于QRQC的介绍就先告一段落，让我们继续回到供应链每日会议的话题上。
1.在例会上，每一个人都向整个团队讲自己负责的KPI。在团队里，并不是所有人都很清楚其他人具体负责的工作，这样做可以增进员工之间的相互了解。
2.我们能更加容易地找到问题，并且对最终的原因主动地展开攻击，在完全解决了问题的根源以后，就可以杜绝每天被同样的问题追着跑的情况。
3.我们取得了一些成就，改善了物流运费和库存水平。QRQC的成功运用，使得每个人都相信这套工具是有用的，大家就能继续坚持下去。
好了，在看完了这段视频以后，相信我们大家对于供应链每日会议有了一些了解。我只想再强调一点，为什么每个人都要有负责的KPI？那是为了让滥竽充数者无可遁形。
每日会议在实施上的一个难点就是控制会议的时间，避免会议成为一个吐槽大会，扯皮大会。
如果会议不幸陷入了这种节奏，那么参加会议的人只会白白地消磨了时间，浪费了精力，耽误了工作。
如果在会议上发现了问题该如何正确地处理？部门经理选择问题最严重的Top 3，通过QRQC的方法来处理解决。
如视频中所展示的那样，整个例会的时间需要控制在10分钟以内。每个人都在会前把自己负责的KPI填到了绩效展示板上，没有人是在当场填写的，因为这么做是在浪费所有人的时间。
如果某个员工在谈KPI的时候，一不留神陷入了“讲故事“的节奏，主持人必须立马停止这个员工的发言，不能被“带到沟里去“。
如果部门经理请假或是出差去了怎么办？每日例会照样进行，部门经理需要事先指定一位代理人负责召开会议。
每天坚持不懈地举行例会，时间长了员工就会养成一种习惯，做到领导在与不在一个样。
顾名思义就是大家都站在开会。为啥不坐着开会呢，是因为会议室的座椅不够吗？原因并非是这样简单。
首先，很多工厂里的会议都是在车间开的，在车间的某一个小区域里就没有这么多的椅子可以放，所以大家都习惯站着开会。
最后，差不多在同一个时间点上，所有的部门都在开例会，就没有那么多的会议室可用，大家站着聚集在一起更加方便。
久而久之，站立会议就变成了一种默认的工作方式，即使是在会议室里，有足够的座位，员工们还是会习惯站着开例会。
由下向上的信息传递，通过每日会议，基层员工把异常的情况逐级向上汇报，最后由部门管理者在最高级别的例会上，向其他部门主管分享信息。
由上向下的交流沟通，同样是在每日例会上，部门经理把关于公司的一些重要信息和基层员工做传递，比如公司获得什么客户的嘉奖，或是遭到了客户的投诉等等。
这种信息沟通也可以用电子邮件的方式来实行，但这样一来就缺少了面对面交流的机会。当面沟通可以轻松又有效地建立团队合作的精神，培养员工的责任感和使命感。
Gemba就是现场的意思。Gemba Walk指的是通过在现场的巡视，发现一些管理上的漏洞或潜在的隐患，这也是管理者每天要做的功课。
每天的Gemba Walk路线基本上固定的。以我之前的经验来说，在每日例会结束以后，沿着原材料和成品仓库转一圈，然后再到室外存放包装材料的区域看一下。
每天需要看哪些重要关键点？以仓库为例，一是消防安全通道，二是出入库的通道，这些是最重要的检查点。
我们能制作一张仓库分层审核表，每天只须依据这一些要点去检查，既高效又能都覆盖到全部的要点。
工厂的一线员工为工厂的发展贡献着最大的一股力量，但是这个人群又是最沉默的一批人。
受到中国民间传统文化的影响，中国的产业工人普遍不善于和上级主动沟通，一般都是出了问题解决不了才会向上级汇报。
在这种情况下，管理者就需要经常和一线员工交流，无需等到出了问题的时候再找员工了解情况。
在平日里，和员工的交谈过程中，有心的管理者就能发现一些潜在的问题，员工在这样一个时间段也能比较轻松地和上级反映一些情况，兴许还能提出一些合理化建议。
基层员工才是最了解工厂运营情况的人群，经常和他们聊天，能轻松的获得很多有价值的信息。
面对每天纷繁复杂的管理工作，我们应该抓住最重要的三个问题。一旦下了决心要解决这样一些问题，我们要一追到底。追踪既定的改善行动，是否都已得到落实了。
最后一点，就是要坚持坚持再坚持，成功并没什么捷径可走，最简单的方法就是持之以恒。